Was ist die Sunk Cost Fallacy
Die Sunk Cost Fallacy – auf Deutsch: der Versunkene-Kosten-Irrtum – beschreibt den Denkfehler, vergangene Investitionen (Zeit, Geld, Energie) in aktuelle Entscheidungen einfließen zu lassen, obwohl diese Kosten nicht mehr rückholbar sind. Sunk Costs sollten rational keine Rolle spielen – nur zukünftige Erträge zählen. In der Realität beeinflussen sie Entscheidungen massiv, besonders bei Führungskräften mit hoher Identifikation.
Was bedeutet die Sunk Cost Fallacy für Führungskräfte?
„Wir können jetzt nicht aufhören – wir haben drei Jahre daran gearbeitet.“ Dieser Satz markiert die Sunk Cost Fallacy in Reinform. Führungskräfte sind besonders anfällig, weil sie oft persönlich in Entscheidungen investiert sind – emotional, sozial, reputativer Natur. Das Eingestehen eines Fehlers fühlt sich wie Schwäche an. Dabei ist die Fähigkeit, versunkene Kosten loszulassen, ein Zeichen von Urteilsstärke, nicht von Versagen.
Kernmerkmale der Sunk Cost Fallacy
- Rückwärtsgerichtetes Entscheiden – Vergangene Kosten statt zukünftiger Erträge bestimmen die Wahl.
- Verlustaversion – Das Gehirn bewertet Verluste stärker als gleichwertige Gewinne (Kahneman & Tversky).
- Ego-Schutz – Ein Abbruch fühlt sich wie ein öffentliches Eingestehen von Fehlern an.
- KontrollillusionKontrollillusion ist der Glaube, mehr Kontrolle über E... – „Wenn wir nur noch mehr tun, wird es klappen“ – der Glaube, durch mehr Aufwand das Ergebnis zu erzwingen.
Sunk Cost Fallacy in der Praxis
Eine Führungskraft hält an einer Mitarbeiterin fest, weil sie „so viel in deren Entwicklung investiert“ hat – obwohl die Passung schon lange nicht mehr stimmt. Das kostet das Team Energie, die Person Entwicklungszeit und die Organisation Ergebnisse. Die rationale Frage lautet: „Wenn ich heute neu entscheiden würde – ohne Vorgeschichte – was würde ich tun?“ Diese Perspektive löst sich von Entscheidungsdruck und emotionaler Verzerrung.
Abgrenzung
Die Sunk Cost Fallacy ist der kognitive Fehler – der Denkfehler selbst. Die daraus folgende Verhaltensreaktion, nämlich weiter zu eskalieren, wird als Escalation of Commitment bezeichnet. Beide Konzepte greifen ineinander. Wer wertebasiert führt, schafft eine strukturelle Grundlage, um solche Verzerrungen zu erkennen – bevor sie Schaden anrichten. Wissenschaftliche Grundlage: Kahneman & Tversky (1979): Prospect Theory – zur Verlustaversion als Grundlage kognitiver Entscheidungsfehler.
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